『悅讀』勞動力成本奇高的德國和瑞士如何留住了制造業(yè)？

很多人將中國制造競爭力下跌歸咎于勞動力成本走高。如果這個邏輯正確,那德國和瑞士這種勞動力成本奇高的國家早就不應(yīng)該有大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)了,這兩個國家勞動力成本比美國都高出20%到30%,但恰恰是他們在制造業(yè)的金字塔頂端游刃有余。

令人細思極恐的是,借助高度自動化和商業(yè)模式的改變,以后歐洲制造不僅會繼續(xù)把控高端精密技術(shù)生產(chǎn),還可能收復勞動密集型產(chǎn)業(yè)的部分江山。勞工價格本身對未來制造業(yè)而言,本身就已經(jīng)不再是決勝要素。

一二十年前,這樣的例子不勝枚舉。1949年由德國人創(chuàng)立的阿迪達斯品牌1993年就在德國關(guān)閉了最后一家工廠,徹底轉(zhuǎn)向亞洲制造,尤其是中國和越南。

還沒到30年,自動化和機器人的技術(shù)進步已經(jīng)讓阿迪可以將產(chǎn)品線搬回德國,回歸“德國制造”。

阿迪達斯已在德國建一個4600平方米的“機器人工廠”,起名“速度工廠”(Speed factory),他們的技術(shù)合作方也是一家德國科技公司。這家工廠只有160名工人,明年卻可以實現(xiàn)100萬雙鞋的年產(chǎn)能。他們很快將在美國建第二家機器人工廠,之后在歐洲各地還會陸續(xù)建成類似工廠。德國機器人鞋廠產(chǎn)出的阿迪運動鞋價格不會高于中國工廠。的確,阿迪達斯在亞洲的年產(chǎn)能3億雙鞋,相比而言目前德國工廠產(chǎn)量根本不足以取代亞洲的100萬工人的手工。但,也只是“暫時”不會取代而已。

阿迪達斯的老對手耐克也走的類似的遷徙之路。二三十年前耐克鞋廠先是建在日本,韓國和中國臺灣,之后轉(zhuǎn)移到中國,很快就變成了泰國,印度尼西亞和越南?，F(xiàn)在僅在印度尼西亞,耐克就有超過10萬工人,工廠都在貧困偏遠的地區(qū),這些工人一周工作六天,只有大概21美元薪水。

即使勞工廉價到如此地步,耐克也在嘗試做機器人工廠。因為單純拼勞工成本,是沒有底線可言的。

更重要的是,Zara改變了服裝行業(yè)的商業(yè)模式,以創(chuàng)新能力和供應(yīng)鏈管理為制勝關(guān)鍵,廉價生產(chǎn)當然重要,但沒有以往那么重要。這一點對中國制造的沖擊很大?！癦ara們”選擇將工廠設(shè)在離終端銷售最近的地方,而不是最便宜的地方。因為假設(shè)一個全球性服裝品牌生產(chǎn)基地都放在亞洲,那供應(yīng)鏈太長,存貨成本都遠高于在勞動力上省下的成本。

現(xiàn)在,越來越多的歐洲本地品牌開始重拾“歐洲制造”的概念。我看到一家名為“Caroll”的法國女裝品牌甚至在每條裙子商標上都放一個顯著的夾頁,注明這條裙子是“法國制造”,并加注“我們選擇在法國制造這條裙子,支持法國紡織業(yè),提供就業(yè)”。在現(xiàn)實操作中,這個品牌25%的產(chǎn)品在歐洲生產(chǎn),11%在法國本土生產(chǎn)。

拋去法國人的民族情結(jié)不談,從商業(yè)邏輯而言,歐洲的現(xiàn)代紡織生產(chǎn)技藝也有近百年的歷史,十分成熟,產(chǎn)品質(zhì)量有保障。而且Caroll也是在選擇拉近工廠與終端市場的距離——在歐洲銷售的產(chǎn)品,大都在歐洲制造。這和Zara的商業(yè)邏輯切合。

4.

高勞動力成本下制造業(yè)何去何從?

根據(jù)世界銀行的統(tǒng)計數(shù)據(jù),在過去10年,歐洲僅有德國和瑞士的工業(yè)增加值占GDP比例沒有下跌:瑞士工業(yè)增加值占比GDP在過去20年都穩(wěn)定在18%到20%之間。德國則是23%,超過英國和法國工業(yè)增加值占GDP比例的兩倍。

所謂“去工業(yè)化”的概念,在這德國,瑞士,以及瑞典和奧地利都是不存在的。在歐洲,制造業(yè)板塊40%的工作都和服務(wù)產(chǎn)業(yè)相關(guān),制造業(yè)的繁榮極大拉動了服務(wù)產(chǎn)業(yè)。寶馬慕尼黑工廠引入一個人體力學隱形板凳,都是蘇黎世一個創(chuàng)業(yè)兩三年的公司的創(chuàng)造發(fā)明。

德國和瑞士算是全球最高薪酬的兩個國家,這其中,瑞士公司的挑戰(zhàn)更大,他們貨幣堅挺,勞動力短缺,監(jiān)管嚴格。但在工業(yè)領(lǐng)域占領(lǐng)高地的制勝法寶一直沒有發(fā)生變化:創(chuàng)新,生產(chǎn)效率以及高附加值服務(wù)。

有一家瑞士的管道生產(chǎn)商,他們工廠和總部都在瑞士,主營業(yè)務(wù)就是塑料管道。這個行業(yè)技術(shù)含量并不高,最強大的競爭對手都在中國。但這家瑞士管道廠以比中國制造高出一大截的價格,保證每年5%的純利潤率。秘訣在哪里?首先還是產(chǎn)品質(zhì)量,他們甚至保證管道50年不滲漏;其次,他們將管道這個低技術(shù)含量產(chǎn)品作為一個“解決方案”推出,針對不同類型的工廠和廠房,都量身定做符合產(chǎn)業(yè)需求的管道安裝方案,并在管道里裝感應(yīng)器,以對管道實現(xiàn)中央控制。這就讓普通的塑料管道變身成了高附加值的高科技產(chǎn)品。

就連“去工業(yè)化”最徹底的英國也在努力以“品質(zhì)”在制造業(yè)領(lǐng)域搶回點失地。

倫敦有一家?guī)资隁v史的手工自行車工坊Brompton,在過去幾十年,受到中國大陸和臺灣自行車廠商的沖擊,英國只有兩家自行車廠幸存。這家是幸存者之一,專業(yè)生產(chǎn)高端折疊自行車。至今,他們依然采用傳統(tǒng)“銅焊技術(shù)”及“學徒制”,但技術(shù)很先進,是F1的飛輪儲能技術(shù)。如是產(chǎn)出的自行車起步價785英鎊,直到一兩千英鎊,甚至實現(xiàn)了自行車“定制生產(chǎn)”,顧客可以選擇各個部件的顏色和設(shè)計方案。之前他們的折疊自行車80%出口到44個市場,發(fā)展最好的市場就是德國和南韓。

這家工廠的勞工成本一點也不低,每名焊工年薪起步約3萬英鎊,需要培訓至少18個月。工廠250名員工,創(chuàng)造2750萬英鎊年銷售額,去年稅前利潤200萬英鎊。他們準備從明年開始大批量生產(chǎn)“電動”折疊自行車,中國被列為重要出口目標市場之一。

如Nueno所說:“作為優(yōu)質(zhì)的制造業(yè)企業(yè),有自己的設(shè)計創(chuàng)新,他們完全有能力將工廠留在歐洲?！?